Mijn spreekbeurt gaat over Lean!

Mijn 9-jarige dochter kwam laatst thuis met het bericht dat ze weer een spreekbeurt mocht houden, en dat ze het onderwerp Lean had gekozen. De juffrouw had gevraagd wat Lean dan was, en trots vertelde ze me dat de juf dan toch echt de spreekbeurt moest afwachten.

Afgelopen weken hebben we het veel over Lean gehad, het boekje Lean op de basisschool gelezen, en ook een paar keer geoefend met de presentatie en de praktijkoefening om kwaliteit en snelheid te ervaren.

Haar verwoording waarom ze het onderwerp gekozen heeft, maakt me trots, en zou voor velen een reden om met Lean te werken: 'Omdat je er de wereld beter en sneller mee kunt maken'.

Klik hier voor het filmpje.

‘Bond, James Lean Bond’

De fictieve Britse undercoveragent werd in 1953 bedacht door de schrijver Ian Fleming, nog ruim voordat het begrip Lean in 1990 goed uitgewerkt werd. Voordeel van het zien van een reeks bondfilms is, is dat je toch anders naar de films kijkt en ook verbanden gaat zien. Hieronder een aantal elementen die ik in alle Bond-films terugzag.

 

1.     Direct vanaf het begin is er een uitdagend doel waarvan nog niet duidelijk is hoe dat bereikt kan worden, maar wel dat eraan gewerkt moet gaan worden (true north). Bond gaat vastberaden het gevecht met het kwaad aan (verbetering ten goede: Kaizen).

2.     007 komt direct in actie waarbij hij direct naar de locatie gaat waar het feitelijk gebeurt. Meestal aan het andere eind van de wereld (go to the gemba). Op locatie aangekomen laat James weinig tijd gemoeid om direct de werkelijke situatie te onderzoeken (Genchi, Genbutsu en Genjitsu).

3.     James heeft grote obstakels te overwinnen om zijn tegenstander te verslaan en altijd enkele onnavolgbare achtervolgingsscènes. Vanuit een ogenschijnlijke onmogelijke situatie ontstaat toch een oplossing. Vaak door een externe hulpbron die te hulp schiet (problem solving, 5 times why).

4.     Bond’s aanpak heeft een aantal kenmerken (standaardisatie), zoals dat hij zichzelf voorstelt als ‘Bond, James Bond’ en dat hij martini geschut en niet geroerd drinkt.

5.     James staat open voor vernieuwingen en krijgt altijd hypermoderne hulpmiddelen aangeboden die ‘toevallig’ goed van pas komen. Het steeds slagen van de experimenten stimuleert zeker het volgende experiment aan te gaan (PDCA, validated learning)

6.     Door de flow in de film lijkt er weinig nodeloze tijd verloren te gaan. De keren dat James ergens op moet wachten, lijkt het moment benut te worden qua oriëntatie en het bepalen van volgende stappen. Op geregelde tijden neemt James, ook al lijkt het onmogelijk, neemt James meestal in aanwezigheid van een ‘bond girl’ een moment van rust. Ondanks alle hectiek zijn er toch momenten van rust en balans (Heijunka).

7.     In een bondfilm wordt ook rijkdom getoond. Tijdens de achtervolgingsacties en zeker aan het einde lijkt er juist geen grens te zijn aan de verwoesting van gebouwen, geld, etc. Deze extreme verspillingen vergroot juist mooi de tegenstelling met Lean uit, waar continuïteit en duurzaamheid centraal staat.

PS: Als je James Bond opzoekt, blijkt dat ‘een’ James Bond ook daadwerkelijk bij Toyota gewerkt te hebben en tegenwoordig Lean trainingen verzorgd! In dat op zicht mist er een in onderstaand rijtje.

 

 

Lean maakt wendbaar 5: End-to-end samenwerking

Mijn collega Rogier Dekker en ik sluiten de reeks blogs over wendbaarheid af met een belangrijke factor wat organisaties wendbaarheid maakt: een Lean samenwerking met partners in haar keten.

Organisaties hebben steeds meer te kampen met de druk om continue te veranderen. Organisaties zijn vaak onderdeel van een keten en afhankelijk van elkaar. Juist de noodzakelijke samenwerking in de keten maakt of breekt juist de wendbaarheid. Als de partijen in de keten wendbaar zijn, en de keten ook met elkaar voldoende verbinding heeft, dan kan de druk om continu te veranderen goed gebruikt worden. Effecten van ICT, mondialisering, druk om sociaal te ondernemen en een dynamische klantvraag zijn drivers die voor de gehele keten gelden. Daarom zijn de juiste partnerships cruciaal en Lean kan daarbij goed helpen beter samen te werken.

Lean is een manier van denken en werken die iedereen in de keten zich eigen kan maken. Juist een gezamenlijke taal zorgt voor slagvaardigheid in samenwerking.

• End-to-end ketenfocusDoordat alle medewerkers in de afdelingen van de keten inzicht hebben in hun bijdrage in de keten, kunnen zij hun activiteiten optimaal afstemmen op de doelstellingen van die keten. Individuele afdelingsdoelstellingen worden afgestemd op de belangen en targets voor de gehele keten. Mocht de klantwens veranderen of de omgeving een andere output vereisen, of er zijn andere externe omstandigheden waarop geanticipeerd moet worden, dan wordt dit vanuit de End-to-end keten-focus bekeken.
• Gezamenlijke taalDoordat op dezelfde manier gewerkt en verbeterd wordt, kan samenwerking veel adequater plaatsvinden. Mensen herkennen de manier van werken en kunnen daardoor sneller inzichten delen, tot conclusies komen, tot een verbetervoorstel komen en sneller implementeren.
• End-to-end ketenverbeteringDoordat alle activiteiten geprioriteerd en afgestemd worden op het End-to-end keteneffect kunnen deelactiviteiten geoptimaliseerd worden. Mochten er problemen zijn, dan helpen andere ketenonderdelen deze problemen of de effecten oplossen. Ook kunnen verbeteringen die gevolgen hebben in andere delen van de keten adequaat aangepakt worden, omdat er verbeterd wordt vanuit het ketenbelang.

Wat zie je in de dagelijkse praktijk?
Een wendbare organisatie staat het denken en werken vanuit End-to-end keten centraal. Zowel in operationele zin als vanuit veranderingsperspectief staat de End-to-end keten centraal om te optimaliseren. Juist de mate waarin de schakels in de keten in staat zijn te anticiperen op externe omstandigheden maakt de organisatie wendbaar.

Dit is de laatste blog in een reeks van 5 blogs....welke als vervolg op bijgaande blog kunnen worden gelezen. De eerste blog gaat in op de driver van het hebben van een gezamenlijke langere termijn visie en de tweede blog over de factor externe oriëntatie en bereidwilligheid om te anticiperen op de klantvraag. De derde blog gaat in op de continue focus op klantwaarde en eenvoud. En de vierde blog over een slagvaardige dagelijkse besturing.

Door in V-formatie of zwerm te vliegen besparen vogels tot wel 50 procent energie vanwege de gunstige turbulentie. Wie heeft zich nooit afgevraagd waarom vogels in een groep niet botsen als zij met zijn allen door de lucht zwenken en draaien? Tijdens een wending herpositioneren vogels zichzelf constant. De lege ruimte tussen de vogels maakt het mogelijk om van plaats te wisselen binnen de zwerm. Individuen beginnen de wending ongeveer tegelijk en elke vogel vliegt in een boog met dezelfde radius. Vliegpaden van verschillende vogels doorkruisen elkaar tijdens de wending. Vogels kunnen hun vliegpaden aanpassen wanneer zij dreigen te botsen met een groepsgenoot, maar ze zullen altijd de gemiddelde koers van de groep blijven volgen. Pomeroy & Heppner (1992).

Rogier Dekker en Olaf van Arkel

Lean maakt wendbaar 4: Slagvaardige dagelijkse besturing

De Atlantische zeilvis kan een lengte bereiken van 315 centimeter. De vis heeft een opvallend grote rugvin, tot twee maal hoger dan het lichaam van de vis, met 48 tot 53 zachte stralen. Hierdoor verkrijgt de zeilvis een grote wendbaarheid onder water, terwijl de vin ook als rem kan dienen.

In onze eerste drie blogs beschreven mijn collega Rogier Dekker en ik drie factoren beschreven die de wendbaarheid van een organisatie vergroten. De vierde factor die we zien versterkt alle eerder genoemde, namelijk een slagvaardige dagelijkse besturing waardoor de andere factoren nog meer tot haar recht komen en de beoogde voortdurende verbetering wordt gerealiseerd. In de dagelijkse besturing komt de slagvaardigheid van een organisatie tot uitdrukking: alle mensen hebben juiste focus, mogen en kunnen proactief zijn en worden in staat gesteld het maximale uit beschikbare tijd en middelen halen. Lean operational management gaat uit van een slagvaardige dagelijkse besturing. Er zijn een aantal factoren die de wendbaarheid stimuleren:

1. Verantwoordelijkheden helder belegd
   De structuur van de organisatie moet duidelijk zijn, want dan hebben de mensen duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is en wat je van andere collega’s mag verwachten. Duidelijke en goed belegde verantwoordelijkheden zorgen ervoor dat er doorgepakt kan worden omdat mensen hun eigen autonomie hebben om te experimenteren en ook zelf besluiten kunnen nemen.
2. Afstand topmanagement tot werkvloer
   Het topmanagement moet signalen van de werkvloer kunnen oppikken om de juiste besluiten te nemen. Juist een korte afstand met de werkvloer zorgt ervoor dat de juiste besluiten ook snel en adequaat genomen kunnen worden. Doordat het management weet wat er speelt, worden ook de juiste initiatieven genomen om de processen op de werkvloer adequaat te verbeteren.
3. Juiste besturingsinformatie is beschikbaar
   Een derde factor om adequaat te kunnen handelen is de beschikbaarheid van juiste stuurinformatie. Als deze informatie voor handen is, dan kunnen collega’s snel en adequaat tot een oordeel komen en ook daarna op basis van feiten beslissen. Beslissingen die genomen goed onderbouwd zijn, hebben ook meer draagvlak en worden sneller geïmplementeerd.

Wat zie je in de dagelijkse praktijk?
Een wendbare organisatie heeft een hoog ritme in het experimenteren, adequaat analyseren, beslissen en uitvoeren van acties die nodig zijn om succesvol te zijn. Er is ook een korte afstand tussen management en werkvloer zorgt voor deze hoge kloksnelheid. Medewerkers worden dagelijks gemotiveerd en geholpen door collega’s en management om succesvol te zijn. Juist door deze motivatie zorgt ervoor dat de skills en vaardigheden van collega’s benut wordt om slagvaardig te handelen.

Rogier en Olaf

Dit is de vierde blog in een reeks van 5 blogs....welke als vervolg op bijgaande blog kunnen worden gelezen. De eerste blog gaat in op de driver van het hebben van een gezamenlijke langere termijn visie en de tweede blog over de factor externe oriëntatie en bereidwilligheid om te anticiperen op de klantvraag. De derde blog gaat in op de continue focus op klantwaarde en eenvoud.

Lean maakt wendbaar 3: Continue focus op waarde en eenvoud

Een zeearend heeft een vleugelspanbreedte van 2 tot 2,5 meter. Een zeearend kan 4 maal beter zien dan een mens en daardoor op 300 meter een vis zien zwemmen. Een zeearend is enorm wendbaar in de lucht en met zijn scherpe zicht kan hij zijn prooi eenvoudig uit het water halen.

In de eerste blogs hebben mijn collega Rogier Dekker en ik uiteengezet waarom een gezamenlijk langere termijn doel en de mate waarin een organisatie extern georiënteerd is en bereidwillig te veranderen, drivers voor wendbaarheid zijn. In deze 3de blog gaan we in op het vermogen om continu focus te hebben op waarde en eenvoud.

Veel organisaties weten dat het belangrijk is, maar toch lukt het niet om focus te houden op klantwaarde en eenvoud. Vaak zijn er allerlei interne problemen die de waan van de dag bepalen. Om wendbaar te zijn moet die continue focus om klantwaarde zo eenvoudig als mogelijk te leveren er zijn, nu en in de toekomst. Juist diverse Lean-methoden helpen om de dagelijkse focus hierop te richten.

1. Focus op klantwaarde op afdelingen en in projecten In de afdelingsbesturing en in projecten moet de focus liggen op klantwaarde. Alle initiatieven en projecten moeten daarop gericht zijn. De waan van de dag is sterk, maar Lean-tools als klantarena, KANO-model, Customer Journey Mapping leveren juist houvast om de focus te richten op klantwaarde.
2. Proces staat centraal en wordt dagelijks verbeterd De collega’s die in het proces werken, kennen hun verantwoordelijkheden, rol en bijdrage in het proces. Zij zijn in staat (zelfstandig) value stream analyses te maken van hun werkprocessen. Doordat processen bekend zijn bij alle stakeholders, zijn zij in staat problemen te zien, deze op te lossen en daarmee het proces dagelijks te verbeteren. Hierbij worden de Lean operationeel management technieken toegepast.
3. Verbeterideeën na geslaagd experiment succesvol implementeren In de organisatie worden veel experimenten gedaan om de processen te verbeteren. Verbeterideeën worden ingebracht, waardoor men elkaar inspireert om te verbeteren. Doordat er veel experimenten gedaan worden, is de organisatie in staat om verbeterideeën adequaat te beoordelen op impact en effect en succesvol te implementeren. Het succesvol implementeren vraagt om militaristische precisie. Het moet adequaat werkzaam en behulpzaam zijn in het dagelijks werk.
4. Processen en IT zijn eenvoudig en klantgericht, en kunnen succesvol verbeterd worden De processen en zeker ook de geïmplementeerde IT bepalen in grote mate de wendwaarheid van de organisatie. De flexibiliteit hiervan, door deze eenvoudig te houden en makkelijk te kunnen aanpassen, bepaalt hoe snel een organisatie bijvoorbeeld andere producten of services kan leveren. Door transparantie en eenvoud van processen zijn medewerkers in staat veranderingen succesvol te implementeren.

Wat zie je in de dagelijkse praktijk?
In een wendbare organisatie staan de processen en IT centraal en kennen alle betrokkenen de karakteristieken van de processen. Er is dagelijks inzicht en focus om klantwaarde te leveren op een eenvoudige wijze. Men kent de huidige performance en is in staat om de impact van veranderingen adequaat in te schatten. Ook weet men welke invloeden een positieve of negatieve bijdrage hebben. Doordat er continu aandacht is voor het verbeteren van het proces en er veel experimenten uitgevoerd worden, weet men hoe implementaties van veranderingen optimaal verlopen. De impact van eventuele issues na implementatie kunnen adequaat opgevangen worden.

Dit is de derde blog in een reeks van 5 blogs....welke als vervolg op bijgaande blogs kunnen worden gelezen. De eerste blog gaat in op de driver van het hebben van een gezamenlijke langere termijn visie en de tweede blog over de factor externe oriëntatie en bereidwilligheid om te anticiperen op de klantvraag.

Rogier Dekker en Olaf van Arkel

Lean maakt wendbaar 2: Veranderbereidheid om het beter te doen voor de klant

Het eerste thema in de blogreeks over waarom Lean een organisatie wendbaar maakt, die ik schrijf met collega Rogier Dekker, was het gezamenlijk hebben van een langere termijn doel. In dit tweede blog staan de thema’s externe oriëntatie en veranderbereidheid centraal.

In de Lean gedachten is externe oriëntatie het optimaliseren van waarde. Waarde wordt door de klant bepaald. Signalen uit de omgeving worden opgepikt om de activiteiten van de organisatie tijdig bij te sturen. Veel organisaties worstelen om van alle klantcontactpunten, de touch points, klantinformatie op te halen en zich daarop te richten. Te veel (grote) organisaties worden beperkt door organisatorische structuren of historisch ontwikkelde cultuur.

Hoe beter het reflectievermogen om de signalen te beoordelen, hoe beter de organisatie in staat is de juiste keuzes te maken. Er zijn een aantal factoren die het verschil maken in de weg naar customer excellence:

1. Voice of the customer wordt gehoord
   De mate waarin de organisatie via de touch points de voice of the customer kan ophalen is afhankelijk van het vermogen om belangrijke informatie te verzamelen over de klantwens. Dit vermogen wordt groter door het gestructureerd verzamelen (kwantitatief) en adequaat doorvragen (kwalitatief) wat de klant werkelijk bedoeld. Deze inzichten zijn noodzakelijk om de signalen van een veranderende klantvraag te identificeren.
2. Organisatie gericht op touch points in klantgerichte customer journey
   Alle afdelingen in de organisatie van marketing, sales tot operations stemmen hun touch points qua performance op elkaar af, zodat de klant een optimale dienstverlening ervaart. De touch points in de customer journey bepalen de formule en eisen hoe de producten en diensten geleverd moeten worden en activiteiten georganiseerd moeten zijn. De activiteiten om de klant optimaal te bedienen moeten steeds weer geoptimaliseerd worden. Ook in projecten wordt steeds opnieuw veel aandacht gegeven aan de bijdrage en impact op deze touch points.
3. Veranderingsbereidheid
   De cultuur wordt bepaald door de mensen in de organisatie. Hoe meer zij de bereidheid hebben om zich in nieuwe ontwikkelingen en trends te verdiepen en toe te passen, hoe groter het lerend vermogen van de organisatie. Een klantvraag verandert continu en vraagt dagelijks aandacht. Hoe groter het lerend vermogen, des te makkelijker kan de organisatie veranderingen detecteren en erop anticiperen.

Wat zien we in de dagelijkse praktijk?
In een wendbare organisatie staat de klantvraag centraal doordat klantsignalen gestructureerd en diepgaand verzameld worden. Alle activiteiten zijn afgestemd op de toevoegen van waarde die aan klanten geleverd wordt via de touch points in de customer journey. De mensen in de organisatie staan open om te leren en hebben het vermogen om te kunnen anticiperen op veranderende klantvragen.

Dit is de tweede blog in een reeks van 5 blogs....welke als vervolg op bijgaande blog kunnen worden gelezen. Dit is de link naar de eerste blog.

Rogier Dekker en Olaf van Arkel

Lean maakt wendbaar 1: Gezamenlijke lange termijn focus

Maakt Lean organisaties juist wel of juist niet wendbaar? Vaak wordt Lean geassocieerd met teveel standaardisatie, en dat kan nadelig werken voor de wendbaarheid van een organisatie.

Mijn collega Rogier Dekker en ik hebben de overtuiging dat Lean juist de wendbaarheid vergroot en agility brengt.

Organisaties hebben steeds meer te kampen met de druk om continue te veranderen door drivers als effecten van ICT, mondialisering, druk om sociaal te ondernemen en een dynamische klantvraag. Er gebeurt zoveel in de omgeving wat enorme impact heeft op de organisaties, dat alle organisaties snakken naar de broodnodige wendbaarheid. Veel organisaties hebben geïnvesteerd in Lean, en kunnen dit nu kapitaliseren door Lean optimaal in te zetten. Lean maakt organisaties wendbaar. Een factor is het hebben van een gezamenlijke focus.

In Lean termen wordt de langere termijn focus the true north genoemd. Met dit echte noorden  wordt bedoeld dat het langere termijn doel van de organisatie zo scherp als mogelijk bepaald moet worden en vervolgens vertaald naar alledaagse herkenbare doelen, zodat alle personen in de organisaties weten hoe zij kunnen bijdragen aan dit doel.

Het bepalen van de true north wordt Hoshin Kanri  genoemd. Het Japans voor 'kompasnaald voor verandering'. Professor Yoji Akao stelde rond 1950 als uitgangspunt dat ieder persoon een specialist is in zijn of haar werk, en dat juist het effectief benutten van het vermogen van deze individuele personen, het collectieve vermogen, het succes van de organisatie bepaalt.

Juist al die vermogens van alle individuele personen is nodig om wendbaar te zijn. Daarvoor moeten zij wel de juiste richting van de organisatie kennen om dagelijkse te juiste keuzes te maken.

Hoshin kanri zorgt voor juiste focus op alle niveaus
Veel organisaties hebben veel baat bij een periodiek proces om de visie, missie en strategische doelstellingen opnieuw vast te stellen. De kwaliteit van dit proces en ook hoe het proces uitgevoerd wordt, bepaald hoe wendbaar een organisatie is.
Belangrijke factoren hiervoor zijn:

• Generiek overzicht met een eenduidige cascadering
  Er zijn verschillende modellen voor zoals OGSMT en A3 om de cascadering strategische visie naar afdelingsdoelstellingen concreet te maken. Flexibiliteit ontstaat als deze cascadering ondersteunt bij aanpassing van de koers.
• Medewerkers betrokken bij strategievorming Door alle betrokkenen te betrekken bij het vertalen van strategie naar concreter dagelijkse doelstellingen, ontstaat naast begrip ook een diepgaand inzicht in wat belangrijk is voor de eigen doelstellingen en ook van andere personen en van de organisatie als geheel.
• Voldoende diepgang Voldoende overdenken van de cascadering van de doelstellingen is belangrijk om een kwalitatief overzicht te krijgen. Dit kan worden bereikt door vanuit verschillende perspectieven de doelstellingen door te nemen, gebruik van de x-matrix, of te werken met what-if scenario’s. Ook kan een tijdreis gemaakt worden en een krant te maken voor over 2 a 3 jaar of een omschrijving van ‘een dag in het leven van’, waarin heel concreet gemaakt wordt wat de nieuwe strategie tot gevolg heeft.
• Verankering en visualisatie In de strijd met de waan van de dag is het belangrijk om de cascadering  goed te verankeren en zichtbaar te maken. Veel organisaties die met Lean werken, zetten de cascadering centraal in de dag- en weekstart. Tegenwoordig wordt ook veel gebruik gemaakt van video om heel duidelijk te maken
• De juiste strategische projecten
  De keuze van de juiste strategische projecten is belangrijk om de strategische visie richting en focus te geven. Met behulp van de x-matrix kan uitgewerkt worden of de grotere projecten ook daadwerkelijk de succesfactoren en doelstellingen nastreven.

Wat zie je in de dagelijkse praktijk?
Een wendbare organisatie heeft het vermogen op juiste moment haar doelstellingen aan te kunnen passen, waarna alle personen in die organisatie dit kunnen vertalen naar de juiste actie om de verandering succesvol te realiseren. Het cascaderen van gezamenlijke langere termijn visie naar doelstellingen, helpt de organisatie aan de inzichten om besluiten voor acties te kunnen nemen.
Dit is de eerste blog in een reeks van 5 blogs, welke als vervolg op bijgaande blog kunnen worden gelezen.

Veranderen doe je zo.......! - Veranderen met methoden als Lean, Prince2 óf MSP !

Veranderen is dingen anders doen dat je eerder deed. Het kunnen dus kleine aanpassingen zijn, maar ook kun je het over een hele andere boeg gooien. Er zijn verschillende methoden en tools die je kunnen helpen bij het veranderen. In dit artikel zet ik drie scholen die het veranderproces structureren, naast elkaar: Lean (Six Sigma), Prince2 en MSP (Managing Succesfull Programmes).

Wat zijn Lean, prince2 en MSP eigenlijk?
Lean, Prince2 en MSP zijn alle drie die erop gericht zijn om veranderingen te realiseren. Ze zijn allen gebaseerd op best practices uit de praktijk. Deze beste manier van werken is vastgelegd en principes, processen, thema’s en tools, waardoor het zowel manieren van denken zijn als heel praktisch handvatten geven om het werk te doen. Alle drie kennen ze ook verschillende niveaus van een basistraining tot een gevorderde training. Het trainingsmateriaal is gericht op het in de praktijk toepassen en de gevorderde trainingen vragen ook oefening in de praktijk. Alle niveaus kennen ook certificering, waardoor er ook een wereldwijd eenzelfde taal gesproken wordt. Er zijn diverse methoden om het gedrag van mensen tijdens veranderingen te kunnen begeleiden. Deze drie methoden zitten allen meer op de organisatiekant van de verandering en geven structuur aan de verandering. Ze kunnen een basisaanpak vormen waarbinnen andere wat meer softere methoden toegepast kunnen worden.

Waarom zou je methoden als Lean, Prince2 en MSP gebruiken?
Ze helpen om een gezamenlijke taal te hebben om elkaar te begrijpen en met elkaar te kunnen samenwerken. Dit speelt niet alleen in internationale projecten, maar ook tussen organisatie en/of in klant-leverancier-relaties. Veranderingen gaan nogal eens gepaard met emoties en dan is het belangrijk om structuur en houvast te hebben om alle betrokkenen op een juiste manier te laten samenwerken. Er wordt vaak ook kritisch naar veranderingen gekeken en dan is het des te belangrijker om een eenduidige manier van werken te hanteren.

Waar kun je methoden als Lean, Prince2 en MSP het beste voor gebruiken?
De methoden hebben hun eigen achtergrond en toepassingsgebied. Hierna een aantal kenmerkende verschillen.
• Prince2 is bedoeld voor projecten die producten oplevert. MSP is bedoeld voor programma’s die capabilities ontwikkelt om benefits te realiseren. Lean is bedoeld voor proces- en organisatie-verbetering om meer kwaliteit en productiviteit te bereiken.
• Lean is gericht op het continue verbeteren van de huidige situatie in de richting van de langere termijn visie. Prince2 en MSP zijn juist meer gericht op afgebakende producten of capabilities die nieuw ontwikkeld moet worden. In een Six Sigma -project kan de Prince2-methode prima toegepast worden als projectmanagement.
• Lean en MSP zijn beide bericht op het duurzaam bereiken van de gewenste situatie waarbij de beoogde resultaten ook daadwerkelijk behaald worden. Prince2 daarentegen richt zich voornamelijk op het adequaat opleveren van nieuwe ontwikkelingen afgebakend in gedefinieerde producten.
 
Hoe ontwikkelen de methoden zich?
Ook al bestaan deze methoden al eind vorige eeuw, staan deze methoden niet stil qua ontwikkeling. Hierna een aantal ontwikkelingen.
• Binnen Lean Six Sigma heb je ook een methode die zich richt op verandering te weten Design for Lean en Design for Six Sigma. De basis gedachten van Lean en Six Sigma worden dan op toekomstige situaties toegepast. Steeds meer Lean-tools worden ook ingezet in bij customer experience.
• Binnen Prince2 is er ook een richting die zich speciaal richt op Prince2 van Agile-projecten. Lean en Prince2 worden dan geïntegreerd toepast op IT-ontwikkeling.
• Waar MSP de context van Prince2 omschrijft, zijn methoden als SAFe (Scalled Agile Framework) en LeSS (Large-Scale Scrum) bedoeld om ook de governance van agile-werken vorm te geven.

De methoden zijn zoals gezegd best practices, maar blijf zeker voldoende gezond verstand gebruiken om het gericht toe te passen. De gereedschapskist waar een organisaties uit kunnen putten wordt steeds rijker. Het toepassen van de juiste methoden maakt het verschil om succesvol te kunnen zijn nu en in de toekomst.

Lean voor thuis 9: Lean lichaamsgewicht

Veel mensen kennen het fenomeen dat er ieder jaar 1 kilo bijkomt. Meestal start dit in de tweede helft als twintiger. Als dit zich dan een decennia manifesteert, dan ben je zo 10 kilo zwaarder. Nu zijn er diverse afslankmethoden waar je een dieet voor moet volgen. Je moet dan andere levensmiddelen aanschaffen en je aan instructies houden. Maar waarom zou je Lean niet kunnen toepassen om betekenis te geven aan Lean & mean wat natuurlijk jaren gebezigd is als buzzword in managementtaal? De kracht van deze bewezen methode is dat je jezelf geen enkele smaak hoeft te onthouden. Je mag alles wel blijven eten, maar minder. Dit uitgangspunt is sterk om het vol te kunnen houden en het duurzaam te laten zijn. Teveel mensen gaan andere dingen eten en vallen uiteindelijk weer terug naar oude levenspatroon. Het betekent wel dat je maat en discipline moet blijven houden.

Hieronder lees je een aantal stappen welke Lean elementen je kunnen helpen:

1       Wil je als klant van je lichaam werkelijk offers brengen?
Ik vermoed dat er bij velen van ons een wake-up call nodig is om echt in beweging te komen. Hart- en vaatziekten zijn inmiddels de tweede ziekte, dus dat vraagt om een serieuze weloverwogen levenswijze. Wat daadwerkelijk de reden is om op je lichaamsgewicht te letten is een interessant fenomeen. Laten we het ‘the calling’ noemen.

2       Wat is je streefgewicht of wat is je doel?
In Lean noemen we het punt op de horizon wat je dagelijks moet motiveren Hoshin Kanri. Hoe scherper je dit doel weet te kiezen, des te beter wat je dan wel of niet moet doen. Is het werkelijk een streefgewicht, je lekker voelen, of minder vet op specifieke lichaamsdelen?

3       Sta je dagelijks op de weegschaal?
Diëtisten geven wel eens de tip juist niet dagelijks op de weegschaal te gaan staan, omdat het geen obsessie moet worden. Misschien is het ook niet per se belangrijk om het precies het gewicht of voortgang te bepalen, maar wel om dagelijks ermee bezig te zijn en het dagelijks te verankeren.

4       Waarom gaat ieder pondje door het mondje?
Allereerst ga je aan de slag wat de oorzaken zijn waarom je (te)veel eet. Belangrijk om dus dagelijks die vraag te stellen en ook iedere keer goed af te vragen wat bepaalde dat je toch meer at, dan je van plan was te doen. Wat was werkelijk de trigger die het prikkelde? In je handelen zitten enorm veel automatische gedragingen waar je nauwelijks bij stil staat. Nu moet je dagelijks de film maar even terugdraaien en kijken waar het misgaat. Aantal voorbeelden kunnen zijn: onregelmatig eten en overmatig avondeten, overmatig aantal cappuccino’s bij aanvang iedere vergadering, overmatig snoepen als automatisme, en te weinig geruimere tijd bewegen.

5       Welke adequate tegenmaatregelen kies je?
Welke tegenmaatregelen je kiest hangen af van de oorzaak. Je zult keuzes moeten maken wat je echt anders wilt gaan doen. Belangrijk om keuzes zo te maken dat je direct het nieuwe gedrag te kunnen verankeren. Het maakt het makkelijker als je jezelf direct comfortabel voelt bij de tegenmaatregel. Tegenmaatregelen kunnen zijn: regelmatig eten, fruit mee naar het werk, gerichter boodschappen doen, van cappuccino’s over op zwarte koffie en meer thee, minder avondeten, minder snoepen en meer en met name langduriger bewegen. Probeer deze tegenmaatregelen uit en bepaald of ze voor je werken.

6       Wil je feedback ontvangen en waarderen?
Omdat je ermee bezig bent, is het stimulerend om er met anderen over te hebben. Heel veel mensen worstelen ermee en als je er met anderen over hebt, dan werkt dat positief en motiverend.

De juist de dagelijkse ‘plan-do-check-act’ cyclus en het dagelijkse experimenteren, maken het verschil. Met deze eenvoudige methode kan het best eenvoudig en toch snel gaan. Let er wel op dat als de kilo’s eraf vliegen je ook tegen kosten als het inkorten van de broekriem gaat lopen.

 

Tot slot: Kies de structuur die bij je past!
Vanzelfsprekend is het iedereen vrij om het leven te leven dat hij of zij wil. Ook mag iedereen van mij het dieet volgen dat hij of zij wil, maar ik hoop dat deze methode anderen kan inspireren concreet aan de slag te gaan met zijn of haar gewicht. Zeker als je aan het fenomeen van ieder jaar een kilo vastzit, dan is het een aanrader. Vast en zeker dat bewuste keuzes hierin een bijdrage leveren aan je gevoel van geluk!

Lean voor thuis 8: Studentensyndroom

Al tijdens mijn studie bedrijfskunde hadden we het over studentensyndroom. Een syndroom is een verzameling steeds tezamen voorkomende problemen of ziektebeelden, waarvan de oorzaak niet bekend is. Het woord syndroom komt van samenloop in het Grieks. Het studentensyndroom is gebaseerd op het uitstelgedrag van studenten om op het allerlaatste moment nog te leren en daarbij de minimale tijd te besteden om het toch te halen. Dit is dus echt voer voor lean experts. Zij proberen juist wel te achterhalen waardoor dit gedrag bij velen van ons ontstaat.

Iedereen herkent het wel. Je stelt iets net zo lang uit totdat je het wel móet doen. In projecten en op het werk komt dat voor, maar ook in je thuissituatie. Een paar voorbeelden:

·       Het strijken van de was uitstellen totdat je de kleding echt nodig hebt.

·       Pas gaan schilderen als het echt nodig is.

·       Stel er komt visite, dan op laatste moment alles nog op te ruimen en netjes te maken.

·       De kast pas opruimen als er echt een noodzaak is omdat je iets niet meer kwijt kunt of iets niet meer kunt vinden.

·       De belasting invullen net voor de gestelde deadline.

De noodzaak om het voor een deadline af te hebben, zorgt ervoor dat je heel productief wordt, omdat je dan heel scherp bent en alleen doet wat echt nodig is. Als je maar genoeg tijd hebt om een klus af te maken, dan heb je al snel de neiging om het werk uit te stellen tot de klus urgent en onvermijdelijk wordt. Vervolgens worden we op het allerlaatste moment super productief en een wondertje voltrekt zich: we krijgen het werk nog net op tijd klaar.

Het studentensyndroom is net als de Wet van Parkinson het werk van Cyril Northcote
Parkinson. Hij stelt dat mensen pas aan een taak beginnen als het opleverpunt in zicht is. Enerzijds zou je kunnen zeggen dat de activiteit heel efficiënt en just-in-time in een flow uitgevoerd wordt, echter heel vaak gaat het gepaard met stress, lagere kwaliteit of overschrijding van de afgesproken tijdslijn met allerlei smoezen uit het groten smoezenboek als gevolg.

Naar mijn mening moet je juist een balans vinden om de meeste activiteiten op tijd te starten zodat je kwaliteit kunt leveren en van dingen kunt genieten. Je kunt dan beter keuzes maken dingen niet te doen, dan alles half te doen. Op zich is er in de privé omgeving niks mis met uitstelgedrag omdat het misschien onnodige acties beperkt.

Redenen waarom je zou kunnen ‘lijden’ aan studentensyndroom:

1.     Je vindt het niet leuk om te doen en stelt het liever uit.

2.     Je hoopt dat van uitstel afstel komt en dat je het helemaal niet hoeft te doen.

3.     Je vindt de spanning wel leuk of hebt de spanning van de deadline nodig om energie te hebben om te beslissen te starten.

4.     Je wilt voorkomen dat je iets voor niks doet.

5.     Je stelt het uit in de hoop dat je het kunt combineren met een andere activiteit. Of je hoopt dat het dan minder werk is.

6.     Je wilt de activiteit in 1 keer afronden en er niet in delen aan werken.

In welke mate lijd jij aan studentensyndroom en vind je dat erg?

Als je jezelf – al dan niet getriggerd door medeleefgenoten - betrapt op ongewenst studentengedrag, dan zijn hier wat tips om eraan te werken:

·       Daag jezelf uit met heldere planningen of afspraken
Je kunt jezelf opleggen om activiteiten te plannen, zoals bijvoorbeeld:

·        Voordat je weggaat van huis heb je de vaatwasser leeggeruimd.

·        Je doet tenminste 2 wasbeurten door-de-week, zodat niet alles in het weekend gewassen moet worden.

·        Je doet voor het einde van de maand de financiële administratie.

·        Je werkt iedere week of 2 weken in de tuin om de container te vullen en te voorkomen dat je teveel tuinafval in 1 week hebt.

·       Houd de tijd bij. Hoeveel tijd besteed je eraan?
Stel, je weet hoe lang het duurt om de beneden verdieping gedegen te stofzuigen, dan kun je ook tijdig beginnen en het werk ineens afronden. Je kunt dan bewuster kiezen wanneer je met de activiteit start.

·       Als je het lastig vind om te beginnen, verdeel het dan in stukken
Door het kleiner te maken is het makkelijker te plannen en kun je er makkelijker mee beginnen. Als je vindt dat je de tuin moet doen, dan is het veel werk. Als je zegt grasmaaien, dan weet je beter hoe lang het duurt en rond je eerst een activiteit af.

·       Perfectionisme is een slechte raadgever voor productiviteit
Stel je grenzen hoe goed iets moet wezen. Bijvoorbeeld het schoonhouden van de keuken kan zomaar een dagelijkse hoofdtaak worden, omdat bij ieder gebruik van de keuken alles schoongemaakt moet worden.

·       Doe alles wat je direct kunt doen en kunt afronden ook direct
Activiteiten waarvan je al weet dat het toch moet gebeuren, doe het dan direct, dan ben je er vanaf. Je hoeft het niet meer te onthouden en je hoeft er ook niet meer over na te denken.

·       Beloon jezelf
Op het moment dat je iets conform je planning hebt gedaan, waardeer dat dan. Het helpt om de volgende keer weer te plannen.

Tot slot: Kies de structuur die bij je past!
De kern van Lean is the voice of the customer. Je zult zelf met je leefgenoten moeten bepalen welke kwaliteit je wilt leveren en op basis daarvan een balans vinden tussen plannen en just-in-time te leveren. Vast en zeker dat bewuste keuzes hierin een bijdrage leveren aan je gevoel van geluk!

Lean voor thuis 7: Wet van Parkinson

De wet van Parkinson uit 1958, niet te verwarren met de ziekte van Parkinson, is een praktische wet die alledaags toegepast kan worden. De Britse scheepvaarthistoricus Cyril Northcote Parkinson formuleerde deze, op waarneming gebaseerde, wet in zijn boek ‘Parkinson's Law: The Pursuit of Progress’, op basis van zijn ervaringen in de tweede wereldoorlog. Hij zag dat in die tijd een gehele organisatie in twee weken opgezet kon worden, terwijl in tijden van vrede dat jaren zou duren.

De oorspronkelijke definitie van de wet van Parkinson was: Hoe meer je verdient, hoe meer je uitgeeft. Later is het omschreven als: het werk breidt zich uit tot de tijd die beschikbaar is (gesteld) voor zijn voltooiing. Een consequentie hiervan is dat iedere organisatie vanzelf meer nieuwe taken opneemt en geen taken stopt, waardoor het vanzelf groeit in omvang. De vraag naar iets zal zich altijd aanpassen aan de maximale beschikbaarheid ervan.

Hierbij een aantal voorbeelden hoe de Wet van Parkinson zich ook voordat je het beseft openbaart in je eigen leefomgeving.

·       Omdat het kan
Ook al werk je met een huishoudboekje en spaar je op gezette tijden, dan nog steeds blijft deze wet gelden. Als je meer budget hebt, dan ga je vroeg of laat andere keuzes maken en meer geld uitgeven.

·       Meer tijd = minder tijd, en daarom vliegt een vakantie voorbij
Stel je hebt een vrije middag en nog niet bedacht wat je wilt gaan doen. Je kan dan meer dingen bedenken dan je in een hele dag kan doen. Als je dan eenmaal aan de slag gaat, dan bedenk je nog meer dingen die je kunt doen, en doe ik uiteindelijk nog minder dan gedacht. Je neemt dan makkelijk het besluit om iets extra’s te doen omdat je dacht nog veel tijd te hebben. Zo vliegt een vakantie ook voorbij.

·       Er kan nog meer bij
Laatst heb ik boodschappen gedaan met de fiets en ik betrapte me erop dat ik heel veel gerichter boodschappen ging doen, dan ik normaal doe als ik de wekelijkse boodschappen met de auto haal. De voorraadkast is nu aanzienlijk geslonken. Stel je gaat op reis en je kan een grote koffer meenemen, dan neem je meer spullen mee.

·       Ieder jaar een kilo erbij
Veel mensen worstelen met het issue dat er ieder jaar een kilo lichaamsgewicht bij komt. Op zich lijkt dit onschuldig, totdat het zoveel is geworden dat je niet zomaar het weet terug te dringen.

·       Hoe meer ruimte, hoe meer rommel
Spullen weggooien gaat niet iedereen even gemakkelijk af. Misschien kun je het later nog gebruiken of iemand een plezier mee doen. Het heeft waarde en dat gooi je niet direct weg. Echter hoe veel kastruimte je ook hebt of hoe groot de schuur of zolder ook is, uiteindelijk komt het vol.

Al deze voorbeelden zijn waarschijnlijk herkenbaar en zijn op zich ook niet erg. Er moet immers geleefd worden. Echter de consequentie is wel dat als je niet regelmatig je onttrekt van deze waan van de dag en nadenkt waar je staat, je later herstelwerk moet doen. Bewustwording van deze wet dat alles in principe groeit en dat het zich vult naar hoeveel ruimte er is, is een behulpzame gedachte en een stimulans om toch maat te houden.

Tot slot: Beslis zelf hoe en hoe vaak je maat wilt houden!
Iedereen zal zelf moeten beslissen hoe vaak je tot bezinning komt. In onze welvaartseconomie zijn er niet voor niks allerlei acties om er toch eens bij stil te staan of we nog maat kunnen houden!

Lean voor thuis 6: Verhuizen

Nederlanders verhuizen gemiddeld zeven keer in hun leven. Dat is dus gemiddeld één keer in de tien jaar. Het verhuizen is een stevige tijdsinvestering en dus voldoende reden om het Lean aan te pakken. Hieronder een aantal Lean suggesties om mee te nemen als je gaat verhuizen.

 

1.      Optimalisatie van de totale tijdsbesteding
Het inpakken, verhuizen en uitpakken kost tijd, maar hoe kan deze geminimaliseerd worden? Belangrijkste is om te beseffen dat je keuzes moet maken. Je kunt snel alles inpakken, maar dan kost het uitpakken veel tijd. Ook kun je kiezen voor kleine dozen, maar dan moet je vaak lopen tijdens het verhuizen. Slim inpakken is alles wat uiteindelijk bij elkaar uitgepakt moet worden om dat bij elkaar in een doos te doen. Op de doos kun je zetten waar het naartoe moet. Je loopt daarmee ook minder risico dat je moet gaan zoeken in welke doos wat zit, mocht je alles niet direct kunnen uitpakken.

2.      Minder verhuisstress door te plannen
Verhuizen levert hoe dan ook stress op. Naast het psychologische effect is de onzekerheid of alles goed gaat een belangrijke factor voor stress. Met een goede planning kan dit verminderd worden. Begin tijdig en zorg voor een aantal dagen ruimte in planning mocht het toch uitlopen. Geef tijdig je verhuizing door bij de verhuisservice van Post NL, en je telecomoperator!

3.      Timing
Spullen die je minder vaak nodig hebt, kun je als eerste inpakken. Als je te vroeg begint, dan kom je er misschien achter dat je al spullen hebt ingepakt die je toch nog nodig hebt. Ook bij het uitpakken kun je waarschijnlijk een verdeling maken welke dozen je als eerste moet uitpakken en welke later. Het kan nuttig zijn om alle dozen die als eerste of juist als laatste uitgepakt kunnen worden apart te houden of ook een codering mee te geven. Een andere tip kan zijn om de dozen juist in 1 kamer op te slaan, zodat je steeds vanuit die kamer de dozen pakt. Je kunt dan in je eigen tempo uitpakken, terwijl het huis overzichtelijk blijft.

4.      Afval verhuizen is verspilling
Alle spullen die je toch niet meer nodig hebt, kun je het beste achterlaten of weggooien. Alles wat je wel verhuist maar toch niet meer gebruikt is verspilling. Verhuizen is ook een mooie kans om weer eens goed op te ruimen. In de periode voor het verhuizen kun je per kamer de gelegenheid nemen om te bepalen wat je echt nog nodig hebt. Het is  ook handig om de afmetingen van de nieuwe woning te kennen, zodat je weet welke spullen je kunt plaatsen.

5.      Pas op breekbaar!
Het zou zonde zijn als je spullen kapot gaan tijdens het verhuizen. Kleine spullen kun je zelf al eerder verhuizen of bijvoorbeeld in een aparte auto meenemen, zodat je de risico’s vermindert dat het kapot gaat. Je kunt natuurlijk alle breekbare spullen extra inpakken of vulmateriaal gebruiken, maar dat kost wel extra tijd.

6.      Loont demontage?
Meestal kunnen bedden, kasten, bureaus uit elkaar gehaald worden. Het voordeel is dat de losse delen makkelijker te vervoeren zijn. De afweging wat gedemonteerd moet worden, hangt af van volume vervoersmiddel, grote ramen of deuren, gewicht, rijafstand en kans op schade.

 

7.      De juiste hulp organiseren
Het aantal mensen dat helpt en welke mensen helpen is een belangrijke keuze. Voor het verhuizen van grote en zware spullen is het handig om sterke mannen te hebben. Voor het in- en uitpakken is enige accuratesse welkom. Op de dag van de fysieke verhuizing maken veel handen licht werk. Zo hadden we voldoende mensen om een keten te maken van 10 mensen om zo alle spullen van de zolder tot in de verhuisauto te zetten. Juist op trappen kun je lastig passeren en door een keten te maken ontstaat flow. Voordeel is dat ook de belading van de auto gestructureerd kon plaatsvinden door de ervaren verhuizer.

8.      Bepaal de optimale loop- en rijroute
Met name tijdens het verhuizen loont het om te bepalen wat de optimale loop- en rijroute is. Het hoeft niet perse de kortste route te zijn. Soms is het handiger om juist iets verder te lopen, waardoor je wel makkelijker kunt lopen. Het kan bijvoorbeeld ook lonen om tijdelijk een hek eruit te halen, of het hang- en sluitwerk van ramen eraf te halen zodat die ramen gebruikt kunnen worden om dozen door te geven. Bepaal deze looproute voorafgaand en bereid deze voor, zodat de verhuizers door kunnen. Voorkom bijvoorbeeld dat andere auto’s de optimale rijroute kunnen belemmeren door een afzet lint of parkeer een andere auto die je later verzet als de verhuisauto komt.

9.      Reserveer tijdig het juiste materiaal en gereedschap
Met name voor het fysieke vervoer is het aan te bevelen om passende vervoersmiddelen en hulpmiddelen in te zetten. Meestal is een grote verhuisauto aan te bevelen omdat daar de grote spullen makkelijk in geplaatst kunnen worden. Zo kan het in bovenwoningen handig zijn om een lift te huren.

10.   Efficiëntie in nieuwe woonomgeving
Misschien niet het eerste waar je aan denkt, maar voordat je fysiek gaat verhuizen is het handig om alvast na te denken hoe je het in de nieuwe omgeving wilt organiseren. We noemen dit Design for Lean. Je denkt per ruimte of per proces na hoe het moet gaan werken. Hoe concreter je dit kunt bepalen, des te beter weet je ook wat je wilt meenemen, en waar je welke spullen wilt uitpakken. Deze keuzes moet je bij het inpakken en etiketteren van de dozen al maken.

 

 

Tot slot: Kies de structuur die bij je past!
Iedereen zal zelf moeten beslissen of je zelf verhuist of je laat ondersteunen door een verhuizer. Juist het in- en uitpakken zijn mooie momenten om van te genieten. Je neemt daarmee zelf afscheid van de oude locatie en maakt kennis met nieuwe locatie. Efficiëntie is misschien niet de belangrijkste bijdrage aan je gevoel van geluk!