Lean voor thuis 4: Koffiezetten

Het koffie- of theezetten is een alledaags proces wat velen van ons toch zeer regelmatig uitvoeren. Iedere dag wordt er in Nederland immers zo’n 6,5 miljoen liter koffie en 3,5 miljoen liter thee gedronken.

Velen van ons zijn op zoek naar een eenduidig antwoord wanneer een proces Lean is. Het koffievoorbeeld gebruik ik vaak om antwoord op deze vraag te geven en daarmee een belangrijke essentie van Lean uit te leggen.

Koffie zetten in 75 seconden

Als ik koffiezet, dan is mijn eerste stap om het Senseo-apparaat te vullen met water en deze aan te zetten. Dan pak ik een beker en kook 30 seconden een klein beter verse melk. Tijdens het opwarmen van de melk, doe ik de koffiepad in het apparaat. Direct als de magnetron klaar is, haal ik de beker eruit en zet deze onder de Senseo. De Senseo heeft dan nog 15 seconden nodig om op te warmen, en daarna 30 seconden om de koffie te zetten. In die wachttijd pak ik een lepeltje en bijna altijd ook een koekje.

Maar er is meer…
Er is een enorme variëteit in verschillende koffiezetmethoden met name al ingegeven door de enorme diversiteit aan koffieapparaten. Daar komt ook bij dat de situatie niet altijd gelijk is. Toch geef ik hieronder een aantal Lean inzichten die relevant kunnen zijn bij het koffiezetten.

1. Voice of the customer
Startpunt van het proces is de voice of the customer: voor wie ga je koffiezetten? Is dat voor gasten, je partner of voor jezelf. De vraag is wat diegene voor soort koffie wil. Sommigen willen koffie met gemalen bonen, anderen cafeïne vrij of arm, of al dan niet met gekookte melk, suiker of zoetjes. Al deze klantwensen zijn noodzakelijk om te kennen want het vraagt een ander proces. Er gaat wel eens tijd verloren doordat suiker en melk naar tafel worden gehaald omdat dit niet direct gevraagd is. Cafeïne vrije koffiepads hadden we alleen toen mijn vrouw zwanger was, nu moeten gasten het doen met cafeïne vrije oploskoffie.

2. Proces afgestemd op volume van klantvraag

De hoeveelheid koppen is ook een belangrijk uitgangspunt. Wij hebben een klassiek koffiezetapparaat voor als er grote hoeveelheid mensen koffie gezet moet worden. De Senseo is dan verre van effectief, omdat het iedere keer water bijvoegen, koffiepads verwisselen een bottleneck vormen. Bij meer dan 4 koppen, kunnen we beter het koffieapparaat uit de kast halen, want dan lopen 12 kopen ineens door en kan vrij snel 12 extra koppen gezet worden. In de keuken ingebouwde koffiezetapparaten zijn in trek, omdat je daarmee grotere hoeveelheden in een kan kunt zetten of juist enkele koppen.

3. Kwaliteitsparameters
De kwaliteit van het eindproduct wordt in grote mate bepaald door de kwaliteit van de grondstoffen. Bij koffie zijn dit de bonen. Als je werkt met gemalen bonen dan is de herkomst en ouderdom van belang. Ook voor pads is het zeer relevant om ze zuurstof vrij te bewaren om de smaak te behouden. De hoeveelheid koffie per ml water is per Senseo-sterkte iedere keer hetzelfde, maar met klassiek koffiezetten kan hierin gevarieerd worden.

4. Juiste doelstelling
Het gaat niet altijd om sneller en de juiste kwaliteit leveren. Er kunnen ook andere doelen zijn, die juist de regels van het proces doen veranderen: intentie en doelstelling. Stel ik zie koffiezetten niet als een noodzakelijk niet waarde toevoegend proces, maar als een proces waarmee ik kan ontspannen of bijvoorbeeld een proces om samen met mijn 3-jarige dochter te doen. Dan mag het juist langer duren, dan is het juist belangrijk om de geur nog eens tot je te nemen als het Senseo-apparaat de koffie in de mok druppelt. Daar komt ook bij dat als de dochter de koffiepad erin wil doen, op de knopjes wil drukken en het lepeltje erin wil doen, dan gelden andere regels. Belangrijk is dan veiligheid voorop te stellen en juist iedere stap nauwgezet en foutloos te doen.

Een lean proces
Het gaat bij Lean dus zeker niet altijd om alleen sneller en beter, maar juist in het licht wat de klant of de eigenaar van het proces wil. In een Lean proces wordt juist deze balans gezocht door regelmatig op het proces te reflecteren.

Tot slot: Kies de balans die bij je past!
Natuurlijk is het aan een ieder om een balans te vinden hoe iemand wil koffie of thee wil zetten. Het is verstandig om een vaste routine te hebben, maar ga niet voorbij aan het uiteindelijke doel dat je wilt bereiken!

Lean in finance: de rol van controller verandert

Het financiële werkveld is aan verandering onderhevig, en Lean speelt daarin een rol. Maar waarom is dat? Is het een modeverschijnsel? Lean speelt in allerlei sectoren en vakgebieden. De meeste bedrijven zijn met Lean gestart om kwaliteit te verbeteren, of om beter aan klantwensen te voldoen. Nu zien we steeds meer dat bedrijven en organisaties hun absorptievermogen of agility voor veranderingen met Lean willen vergroten.

Voice of the customer
Ook de financiële kolom van organisaties is aan verandering onderhevig. De belangrijkste drijver voor deze veranderingen is de balans tussen de voice of the customer (VoC), de voice of the business (VoB) en de voice of the employee (VoE). Waar jaren geleden de focus lag op financiële stabiliteit, ligt de focus nu veel meer op het genereren van waarde om klanten te behouden en te binden aan de organisatie. De klant is niet één en dezelfde klant, maar een gevarieerde klantgroep, waarvan de wensen continu in beweging zijn. Dat vraagt in de besturing van de organisatie niet alleen een andere focus, maar ook een andere werkwijze in controle en besluitvorming.

Impact op het werkpakket van de controllerVoor controllers betekent deze focus op waarde een andere werkwijze met andere vaardigheden.

1. Zicht op waardestromen
   Zicht hebben op de toegevoegde waarde van processen in de organisatie wordt steeds belangrijker. Deze moeten namelijk gemaximaliseerd worden. Bijvoorbeeld bij het opstellen van KPI’s, maar ook in maandelijkse controles en rapportages. Een call center werd bijvoorbeeld gestuurd op behandeltijden, omdat dit drijver was voor het aantal FTE’s en daarmee de kosten. Nu wordt een call center vaker gestuurd op klanttevredenheid en het verloop van personeel, omdat juist dat de kwaliteit van gesprekken in grote mate bepaalt. De controller moet in staat zijn om de toegevoegde waarde van processen (de zogenaamde waardestromen) te kennen en deze te kunnen beoordelen. Om de waardestromen te kunnen beoordelen, is interpretatievermogen nodig van data uit deze operationele processen.
2. Stuurinformatie gebaseerd op operationele data in plaats van financiële data
   Om de waarde te kunnen bepalen is informatie uit klantprocessen essentieel. Voor het gebruik van operationele informatie in financiële besturing, moet de informatie gevalideerd zijn en dat is geen gemakkelijke taak. Bijvoorbeeld in besluitvorming van grote projecten, waar de controllers vaak een belangrijke rol spelen, is het van belang dat de juiste afwegingen gemaakt worden. Waar jaren geleden de besluitvorming grotendeels financieel te maken was, is het nu de uitdaging om balans te vinden tussen de verschillende belangen in de organisatie. Dit vraagt om veel meer inzicht in operationele informatie, maar ook het vermogen om dit te kunnen objectiveren en te wegen.
3. Van beoordeling van projecten naar richting geven in business rules en rapportagevereisten
   Voorheen waren controllers vaak diegenen die het project beoordeelden op terugverdientijden, maar nu definiëren zij de vereisten om een project succesvol te laten zijn. Voor een deel zit dit in de projectscope en business case, maar een steeds groter deel bestaat uit het scherpstellen van business rules of rapportagevereisten.
4. Risico’s worden eerder groter dan kleiner
   Doordat er veel zaken in hoog tempo veranderen, is het bijna ondoenlijk alles te controleren. In de scope van risicoanalyses moet dus heel doelgericht gekeken worden naar de kernprocessen en daarbinnen de grootste risico’s. Oude controles kunnen in nieuwe business modellen weinig meerwaarde hebben, of nieuwe controles nodig maken. Dit vraagt om scherpte in de scope van controles.

Lean in finance: iedere maandafsluiting beter
De overgang van traditionele financiële sturing naar sturing op waarde is een grote stap. Controllers spelen hierin een belangrijke rol. De organisatie zal de nieuwe drivers moeten opnemen in dewerkwijze en daarnaast zal het vertrouwen moeten groeien in de nieuwe KPI’s die meer op waarde gericht zijn. Diverse organisaties zetten hun eerste stappen in Lean in Finance: iedere maandafsluiting beter.

Lean en Agile maken organisaties wendbaar; een hype of een trend?

Om succesvol te zijn, is het belangrijk om het verschil tussen hypes en trends te herkennen en deze trends en hypes te benutten. Inspringen op hypes kan succes brengen, maar dan moet dat wel heel snel gebeuren. De meeste organisaties richten zich op trends en baseren daar hun business model op.

Noodzaak om flexibeler te worden
De basis voor Lean is begin 1900 gelegd als dé manier van verbeteren. Toyota veranderde in 1937 van leverancier van weefgetouw naar een automobielgigant. Deze transformatie kon alleen plaatsvinden door continu te verbeteren. Alle organisaties krijgen vroeg of laat te maken met een druk om te veranderen. Niet alleen kwaliteitsexperts werken met Lean, maar steeds meer functiegroepen. Lean kan dus gezien worden als een megatrend, een trend die langer dan 30 jaar duurt. Waarom is dat?

Druk om continu te veranderen groeit
De druk om steeds sneller te veranderen wordt wereldwijd in alle sectoren steeds groter. Dit komt door:

1.     Business modellen en daarmee omzet en kosten staan onder druk door effecten van mondialisering. Steeds weer moet gezocht worden naar mogelijkheden om de producten en diensten tegen zo laag mogelijke kosten te leveren.

2.     Groeiend belang om sociaal verantwoord te ondernemen en de eisen die de maatschappij en in het bijzonder de overheid daarin stelt.

3.     Groei van technische mogelijkheden zoals software, data en connectiviteitsmogelijkheden, maken steeds meer mogelijk qua productiemethoden en klantbenadering. Als bedrijf moet je hierop inspelen en tijdig de juiste aanpak kiezen en deze kunnen executeren.

4.     Strijd om klantloyaliteit wordt steeds heviger doordat de klantvraag steeds dynamischer wordt. Daarnaast worden de klantcontacten steeds intenser qua beleving en speelt emotie een steeds grotere rol.

Lean maakt organisaties wendbaar
Lean is geen wonderolie, maar wel een bewezen methode om een organisatie flexibiliteit en wendbaarheid (agility) te bieden, gebaseerd op onder andere de volgende vijf drivers:

1.     Gezamenlijke lange termijn focus
Alle schakels van de organisatie streven doelstellingen na die bijdragen aan het gezamenlijke organisatiedoel. Er is een visie waar het bedrijf naartoe gaat (true north) en de organisatie is in staat om de eerstvolgende doelstelling zelf te stellen. Geen langdurende projecten, maar kort cyclische veranderingen.

2.     Externe blik en veranderbereidheid
Feedback uit de omgeving wordt opgepikt om de activiteiten van de organisatie tijdig bij te sturen. Er is reflectievermogen nodig om de feedback te kunnen beoordelen, en hierin de juiste keuzes te maken.

3.     Continue focus op eenvoud
De processen van de organisatie staan centraal en alle energie is erop gericht om het primaire proces te verbeteren, zodat de output naar de klanten verbetert.

4.     Slagvaardige dagelijkse besturing
Verantwoordelijkheden zijn duidelijk belegd en afgestemd op wat meerwaarde heeft voor de klant. Wijziging van doelstellingen leidt direct tot actie in de organisatie door effectief performance management en dagelijkse operationele besturing.

5.      Slagvaardige samenwerking
Lean is een manier van denken en werken die iedereen in de organisatie zich eigen kan maken. Juist een gezamenlijke taal zorgt voor slagvaardigheid in samenwerking.

Of je Lean nu als trend of als hype ziet, de komende jaren is het ‘here to stay’. Het is dus belangrijk om als organisatie, als supply chain of als vakman Lean te benutten om wendbaar en daarmee succesvol te zijn. Lean maakt je wendbaar!

Lean voor thuis 3: Probleemoplossing met stroom

Regelmatig gaat er iets kapot en dan moet dat gemaakt worden. Zo af en toe een lampenbolletje is prima te doen, maar we hebben ook wel eens te maken met problemen die niet een-twee-drie te verhelpen zijn. Dat vraagt dan ook om een fundamentele probleemanalyse. Hierbij twee voorbeelden waarbij een scherpe probleemstelling en de juiste expertise tot een oplossing leiden.

De stroom valt regelmatig uit.
De aardlekschakelaar onderbrak regelmatig de stroom meestal tussen 5:00-6:00 uur, en enkele keren rond 16:30 uur. De aardlekschakelaar in de meterkast vergelijkt de inkomende en de uitgaande stroom in het huis. Als die stromen niet gelijk zijn, dan onderbreekt de aardlekschakelaar direct de stroomtoevoer voor onze veiligheid.

Doordat keer op keer de stroom onderbroken werd, ging ik uitzoeken welke groep het moest zijn. Het bleek de groep van de cv (centrale verwarming)-installatie te zijn. In alle gevallen was het huis donker en koud. Ik was inmiddels ervaren in het realiseren van een workaround, namelijk de cv-installatie aansluiten op een andere groep met een verlengsnoer. Meestal zo’n half uur later kon de cv-installatie weer zonder problemen op de groep aangesloten worden. Wisselend van stop bracht ook geen soelaas. Aanvankelijk dachten we dat de betreffende groep de oorzaak zou zijn, omdat dit een vrij oude is en de andere groepen geen problemen gaf met de Cv-installatie. We vroegen een installatiebedrijf naar de meterkast te kijken. Toen de expert de uitgebreide probleemschets hoorde, wist hij het direct: een printplaatje van de cv moest vervangen worden. Gelukkig had hij die bij zich en kon het direct verholpen worden. Het lag dus niet aan de groep, maar aan het de cv.

De stroomschakelaar is defect
De dimmer die tevens een belangrijke schakelaar is voor de hoofdverlichting was defect, waardoor we het licht niet meer aan en uit konden doen. Dit was niet zo gek, omdat deze zeer intensief gebruikt wordt en omdat het een handige hotelschakeling is zodat je op tweed plaatsen het licht aan en uit kunt doen. de kinderen die ook zelf bedienen. Omdat deze in hotelverband staat was het een eerste gok om te onderzoeken of de dimmer kapot was of de schakelaar aan de andere zijde. De dimmer bleek inderdaad de veroorzaker te zijn. Ik zocht direct op internet naar zo’n hallogeendimmer en met hotelschakeling en kwam tot het inzicht dat deze met 75 euro best prijzig is. Omdat ik het direct wilde oplossen en niet op de pakketpost wilde wachten, ging ik naar de speciaalzaak. Daar bleek helaas en misschien gelukkig geen dimmer met hotelschakeling voorradig te zijn. De specialist vertelde me dat de zekering in de dimmer ook de veroorzaker kan zijn. Hij gaf me het advies de zekering te vervangen. Deze zekering kostte 66 eurocent, en bleek ook de oorzaak. Deze kon eenvoudig vervangen worden door aan het rode plastic te trekken.

Kaizen: Gestructureerde probleemoplossing met feiten en juiste expertise
In beide voorbeelden heb ik zelf een eerste probleemanalyse gedaan om scherper beeld te krijgen wat er nu precies speelde. Uiteindelijk waren toch echte experts nodig om tot de oorzaak te komen. In beide gevallen bleek de eerste oplossing die zich aandiende toch niet de echte oorzaak te zijn. De experts deden een scherpere analyse en kwamen ook met goedkope en snel realiseerbare oplossingen die ook de echte oplossing bleken te zijn. Een van de kenmerken van Lean werd weer duidelijk: met adequate probleemoplossing is de oplossing snel en goedkoop te realiseren!

Tot slot: Kies de balans die bij je past!
Natuurlijk is het aan een ieder om een balans te vinden tussen zelf oplossen en het betrekken van specialisten. Laten deze voorbeelden je helpen je klussen adequaat aan te pakken!

Lean voor thuis 2: Boodschappen doen

Velen denken dat Lean alleen bedoeld is om efficiëntie na te streven. Niets is minder waar. De basis voor Lean is juist waarde voor de uiteindelijk klant te creëren en in geval van alledaagse activiteiten ben je zelf de klant. Het is dus des te belangrijker keuzes te maken om met activiteiten die geen waarde toevoegen te stoppen en juist activiteiten die wel waarde toevoegen te koesteren. Hierna volgt een aantal praktische tips en inzichten die je hopelijk meer waarde kunnen bieden.

1.      True north: Naar welke winkel?
In Nederland is er veel keuze in verschillende supermarkten en winkels. Je kunt boodschappen online bestellen, je hebt reguliere supermarkten en je hebt speciaal zaken. Afhankelijk van je levensdoelen maak je een keuze wat belangrijk is in je levensbehoefte. Velen gaan ook naar meerdere winkels. Eten is een primaire levensbehoefte en het koken en eten is een belangrijke verbinding in een gezin. Deze uitgangspunten bepalen in grote mate welke boodschappen je wanneer en op welke manier gaat doen. Je zult een balans moeten vinden in type levensmiddelen (bijv. vegetarisch), keuze assortiment (bijv. biologisch, duurzaamheid), kosten, en ook de tijd die je erin wilt stoppen. In Lean-termen is dit de true north die zo belangrijk is om de juiste keuzes te maken.

2.      SIPOC: Waar doen we het voor?
Het boodschappen doen is eigenlijk een onderdeel van een groter proces, namelijk het proces van voeding (eten en drinken). We doen boodschappen om de periode erna onszelf en ons gezin te kunnen voeden. De winkels of supermarkten die je kiest zijn de leverancier. Het doel van boodschappen doen is het in voldoende mate verzorgen van voeding.

3.      Voice of the customer: Wat wil je en je gezin volgende week eten?
Als je voor meerdere personen boodschappen gaat doen, dan zal je de wensen moeten kennen. Waarmee kun jij je eters (delighters) verrassen en welke boodschappen moeten tenminste meegenomen worden (dissatisfiers). Een gezamenlijke boodschappenlijst kan dan wonderen doen. De vraag nog even stellen voordat je gaat, geeft ook veel goodwill. Als je de wensen goed kent, dan kun je ook de juiste hoeveelheden bepalen.

4.      KANBAN: En in welke hoeveelheden?
Er is weinig verschil in het vaste aantal boodschappen dat je in een normale week haalt. Wel is er de tip om van sommige levensmiddelen een minimale voorraad te hebben en die steeds weer aan te vullen. Ik denk bijv. aan een reserve pak koffie, of aantal wc-rollen, of een tube tandpasta. Zo'n reservering (bakje of plaats) wordt ook wel Kanban genoemd. Daarnaast zijn echter afhankelijkheden die de hoeveelheid boodschappen beïnvloeden, zoals gasten die mee-eten, uit eten gaan, een keer extra friet, een verjaardag. Dit zijn allemaal afwijkingen op de reguliere hoeveelheden. Het is goed deze afwijkingen ten opzichte van reguliere consumptie te kennen.

5.      KPI-boom: Wanneer is het boodschappen doen succesvol?
Een belangrijke vraag die niet iedere dag hetzelfde is, en voor iedereen anders te beantwoorden is. Hoeveel tijd is beschikbaar? Gaan er kinderen mee? Hoe belangrijk zijn kosten voor je? Hoe belangrijk zijn de juiste ingrediënten om de maaltijd te maken? Allemaal factoren die meespelen, maar wel bepalen hoeveel en hoe je afwegingen je maakt in de winkel.

6.      First time right: Hoe doe jij de boodschappen?
Veel mensen doen regelmatig boodschappen in een bekende winkel en weten vrij eenvoudig hun boodschappen te vinden. Sommigen lopen ook regelmatig te zoeken en komen er bijvoorbeeld later pas achter dat ze iets anders willen eten en dan dus ook andere boodschappen daarbij nodig hebben. Een goede tip is toch om vooraf te bedenken wat je wilt eten en ook de folder met aanbiedingen te bekijken. Dit voorkomt bij prijsjeskopers het risico om weer terug te moeten. Vaak ligt de folder ook voorin de winkel.

7.      Flow: Hoe optimaliseer je het vervoer?
De boodschappen gaan normaal gesproken in een tas, doos of kratje om vervoert te worden. Een tip is om de spullen die in een zelfde kast, koelkast of vriezer moeten bij elkaar op de band te leggen, en vervolgens ook bij elkaar in dezelfde tas, doos of kratje te doen. Dit alles natuurlijk dusdanig snel dat zowel kassière en andere klanten die in de rij staan versteld staan van de snelheid waarmee dat gebeurd. Bij thuiskomst kan het dan ook met minimale beweging in de kast gezet worden.

8.      Reflectie: Was het boodschappen doen succesvol?
Stel je regelmatig deze vraag. Loop ook regelmatig de kassabon eens door en beoordeel wat je van te voren had willen komen, wat dat uiteindelijk geworden is.  Andere manier kan zijn om toch bij te houden welke boodschappen je eigenlijk vergeten bent en je meer geluk hadden gebracht. Laten die momenten, weer een mooi begin zijn om jouw beste manier van boodschappen doen te verbeteren.

Tot slot: Kies de structuur die bij je past!
Ieder gezin zal het proces en aanpak moeten kiezen die bij je past. Laat het proces van boodschappen doen ook een proces zijn dat waarde toevoegt aan je gevoel van geluk!

Lean voor thuis 1: Kleding sorteren

Lean richt zich vaak op het oplossen van problemen op te lossen, maar er zijn ook een aantal hulpmiddelen om problemen te voorkomen en afwijkingen snel te detecteren. Lean kan goed toegepast worden in alledaagse activiteiten en zeker activiteiten die weinig waarde toevoegen aan welvaart of het geluk.

Het verzamelen van kleding voordat je de wasmachine kunt aanzetten is daar een voorbeeld van. Tijd gaat verloren doordat alle kamers afgelopen moet worden of er nog ergens was ligt, de was gesorteerd moet worden per kleur en de controle of alle zakken leeg zijn. Het Lean hulpmiddel 6S kan toegepast worden op het proces van kleding verzamelen tot wassen in de wasmachine.

S1.Sorteren, Sort of Seiri
De eerste stap van 6S is bedoeld om alles wat je niet nodig hebt op te ruimen, omdat dit afleid en problemen kan veroorzaken. Bij het kledingwassen kun je bepalen of de gedragen eigenlijk wel gewassen moet worden, of eigenlijk weggegooid moet worden. Een tweede tip is om direct de zakken te controleren dat er geen spullen onbedoeld mee de was in gaan.

 

S2. Schikken, Set in order, Seiton
De tweede stap is bedoeld om orde aan te brengen op de werkplek of in het proces. In het voorbeeld van kledingwassen kun je een aantal wasmanden kiezen zoveel verschillende wassen je draait. Stel je wast witte, gekleurde (bonte), rode en donkere was, stel dan 4 wasmanden op, zodat de vieze was direct in de juiste wasmand gegooid kan worden. Je weet ook direct wanneer er gewassen kan worden bijvoorbeeld als de wasmand halfvol is een kort wasprogramma en helemaal vol een heel wasprogramma.

 

S3. Schoonmaken, Shine of Seisō
De derde stap is bedoeld om de werkplek of onderdelen daarvan schoon te maken. Dit gebeurd ook wel eens voor stap 2. Ook zo in het voorbeeld van het kledingwassen is het verstandig om natte was van bijv. zwem- en sportkleding niet in de wasmand te doen. De was zit soms enkele dagen in de wasmand en dan loop je risico dat het weer erin komt. Daarom is het handig om naast de wasmanden een droogrekje te hebben om de was te laten drogen.

S4. Standaardiseren, Standardise, Seiketsu
De vierde stap is bedoeld om het proces steeds identiek uit te voeren. Vaak is het opschrijven al een eerste stap, maar er kunnen juist ook andere slimme maatregelen genomen worden. Zo kan ook dit beste proces van verzamelen van kleding opgeschreven worden. Een tip qua standaardisatie is om de wasmanden altijd in de zelfde volgorde te zetten en ook zo dat als iemand een wasmand verkeerd zit de schade beperkt blijft, vandaar de eerder genoemde volgorde. Hieronder is gekozen om gekleurde wasmanden te gebruiken. 

S5. Veiligheid, Safety, Anzen
De vijfde S is eigenlijk een vreemde eend in de bijt. Oorspronkelijk waren er 5S-en en deze is later toegevoegd. Veiligheid is een belangrijk aspect van de inrichting van werkplekken en processen. Misschien wel veel belangrijker dan alle anderen. In het voorbeeld van kledingwassen kun je afspreken wie de zware wasmanden naar beneden of naar boven draagt.

 

S6. in Stand houden, Sustain of Shitsuke
De zesde en laatste S is er een van volhouden. Dit is ook verreweg het lastigste. De basis hiervoor is met alle betrokkenen alle andere S-en goed bespreken zodat iedereen snapt hoe de beste werkwijze werkt en waarom die nodig is. Vervolgens kan op gezette tijden iemand uit te team controleren of de werkwijze nog goed werkt. Dit wordt ook wel in het japans Kamishibai genoemd. In het voorbeeld van kledingwassen kun je er bijvoorbeeld weer eens over hebben als de kamers weer vol kleren liggen of de verkeerde was in de wasmanden zit, of als blijkt dat er spullen toch onbedoeld mee gewassen zijn, of nog beter is af en toe complimenten te geven als de beste manier van werken uitgevoerd wordt.

 

Kies de structuur die bij je past, maar pak irritatie direct aan!
Ieder gezin zal het proces en aanpak moeten kiezen die bij je past. Ook kan de ruimte een beperking zijn. Mocht je irritaties hebben, bepaal dan of je de beste manier van werken gebruikt in plaats van je er steeds aan te blijven irriteren.

Het wiel moet blijven draaien

Iedereen herkent het wel: er wordt hard gewerkt om iets binnen de organisatie te veranderen, maar na verloop van tijd valt men terug in het oude gedrag. Met als gevolg een stilstand in ontwikkeling. En dat terwijl de verbetering zichtbaar een probleem oploste.

Het terugvallen in een oude situatie is helemaal niet zo verwonderlijk. Mechanica leert ons dat alle machines of systemen onderhevig zijn aan degradatie en slijtage. In diverse wetenschappen keert een systeem terug in de zogenaamde ‘steady state’, het  evenwicht waarin het systeem oneindig zou kunnen doordraaien. Sport leert ons dat je moet blijven trainen om op niveau te blijven. Dat leert ons eigenlijk dat er altijd nieuwe prikkels nodig zijn om tenminste op niveau te blijven en dus niet terug te vallen in het oude patroon. Is het continu geven van nieuwe prikkels daarmee de sleutel tot een duurzame verandering?

In de verbetercyclus (PDCA) is het uitgangspunt dat er activiteiten plaatsvinden om een nieuw kwaliteitsniveau te bereiken, en vast te houden. De vraag of deze maatregelen duurzaam zijn, is gezien de bovengenoemde natuurwetten makkelijk te beantwoorden: we hopen van wel, maar dat blijft een continue uitdaging. De PDCA-cyclus wordt vaak afgebeeld met een `wedge`, die het wiel ervan weerhoudt terug te rollen.  Deze wedge noemen we ‘standaardisatie’. Mike Rother stelt in zijn artikel Time To Retire The Wedge  dat deze standaardisatie helemaal niet werkt. Hij stelt dat het wiel moet blijven draaien om niet terug te rollen. Alle energie die in de wedge wordt gestopt is zonde van die energie.

Vergelijk het eens met een hellingproef, een geliefd en gehaat onderdeel van vele autorij-examens. Als je de auto op een helling stilzet, heb je de handrem nodig om stil te blijven staan. Immers, wanneer je het gaspedaal weer indrukt laat je per definitie de voetrem los en rol je terug. Maar als je de auto niet stil zet, en in plaats daarvan blijft rollen, heb je de handrem niet eens nodig.

Maar hoe blijft het wiel draaien?
Door het periodiek herijken en aanscherpen van doelstellingen wordt steeds weer nieuwe energie geactiveerd. Er kunnen weer experimenten gedaan worden en zo wordt er continu verbeterd. Op bedrijfsniveau stel je heldere doelstellingen, ook wel de true north genoemd. Op individueel niveau worden vervolgens doelstellingen gesteld voorbij de kennishorizon. Op alle niveaus is het belangrijk dat de visie verder gaat dan het gestelde doel, en dat het doel de ambitie stimuleert om acties te ondernemen of om activiteiten nauwgezet te blijven ondernemen. Door het continu streven naar het volgende level blijft de blik naar boven gericht en ben je in staat om continu te verbeteren. Verder is het cruciaal om de werkwijze regelmatig te evalueren. Juist dat zorgt voor weer nieuwe verbeterdoelen en dat houdt het verbeterwiel draaiend.

Deze blog is gezamenlijk opgesteld door Sander van Beek Change consultant bij a.s.r. en Olaf van Arkel Management consultant Lean bij KPMG.

Reflectie: Zonder adequate klantfeedback is verbeteren een lucky shot!

Veel organisaties staan onder grote druk omdat de wensen van hun klanten in razend tempo veranderen. Het is een hele uitdaging om überhaupt producten te laten voldoen aan de gestelde verwachtingen. Daarnaast worden klanten steeds kritischer over de contacten die ze met organisaties hebben, verspreid over alle typen kanalen. Daar komt ook nog bij dat als een klant eenmaal een ervaring rijker is geworden, diezelfde klant bij een volgend klantcontact tenminste weer hetzelfde kwaliteitsniveau verwacht of eigenlijk alweer meer verwacht. Zijn uw klantwensen goed in beeld?

Hieronder een vijftal reflectievragen om te zien of uw klanten inderdaad de service krijgen die zij mogen verwachten.

1. Wordt in de klantcontacten feedback gevraagd?
   In de contacten met de klant kan veel informatie gewonnen worden. Door feedback direct op te pakken kan een volgend klantcontact al verbeteren. Maar niet altijd is er een terugkoppeling ingericht. Veel bedrijven geven de klanten een feedbackformulier mee of sturen een enquête na. Eenvoudiger is in de afsluiting van het klantcontact de evaluatiedialoog aan te gaan met de klant. 
2. Zijn de huidige klantwensen goed in beeld?
   Waarschijnlijk zijn er meerdere klantgroepen te onderscheiden met verschillende wensen. Voor iedere klantgroep zijn er factoren vast te stellen die klanten als basisnorm vereisen (satisfiers). Daarnaast zullen klanten extra’s waarderen (delighters) en zijn er factoren die aanwezig moeten zijn, omdat zij anders tot grote afkeuring zullen leiden (dissatisfiers). Hiervoor is gedegen klantonderzoek voor nodig, want klantwensen verschillen per groep.
3. Wat zijn toekomstige klantwensen?
   Er is geen garantie dat huidige klanwensen ook de klantwensen van de toekomst zijn. Het is belangrijk om de trends in klantwensen te ontdekken en daarop te anticiperen. Meestal liggen er maatschappelijke trends onder de klantwensen zoals de 24-uurseconomie, keuzevrijheid, de stijging in online aankopen, etc. Het is zaak om met je klanten in gesprek te zijn over deze toekomstige klantwensen. 
4. Zijn de projecten gericht op verbetering voor klanten?
   In verbeterprojecten is het belangrijk om de juiste keuzes te maken om de verbeteringen ook daadwerkelijk voor de klant te kunnen realiseren. Idealiter worden projecten opgestart om de klantervaring te verbeteren, maar de praktijk is meestal dat de business case op meerdere belangen berust of gekoppeld is aan een introductie van nieuw portfolio of een nieuw systeem. Tijdens de projectduur is het dan ook een uitdaging om de juiste focus, namelijk op de klant, te behouden.
5. En tot slot: Ervaren uw klanten de verbeteringen?
   Als u verbeteringen heeft gerealiseerd, dan is het nog maar de vraag of uw klanten dit ook ervaren. Zeker niet alle klanten hebben de oude situatie ervaren, en bovendien is het nog maar de vraag of die klanten het zich nog herinneren. Toetst u de verbetering bij uw klanten?

Wat heeft deze reflectie opgeleverd? Hoe staan uw klanten ervoor? Mijn ervaring is dat het een enorme uitdaging is om de toekomstige klantwensen eenduidig vast te stellen en de verbeteringen daarop te richten. Dit vraagt om een framework om enerzijds adequaat de inzichten vanuit klantcontacten vast te leggen, en anderzijds om de projecten en verbeteringen gericht te houden op verbetering van de performance voor de klant. Zonder framework is de kans groot dat veel ingezette veranderingen geen effect hebben en dat het inderdaad een lucky shot is!

Lean Operational Management as a fundament of a Lean organization

Operational management is an important part of the effectiveness of each organization. Operational management is the daily management of the organizations’ operational processes. First thing to realize that's your organization has to deliver the wishes of your customers each day. The voice of the customer must be clear for everybody in the organization.

Another idea for getting closer to your customer is that you organize a customer arena, in which employees can observe the customers' dialogue debating on the current and expected service levels. The second subject is the employability and the engagement of your employees. They are the most important drivers to realize your targets. To have a good understanding with your employees, you have to coach them at least twice a month, but we advise once a week.

The last central theme is to organize a daily standup meeting. In the daily standup the employees can tell each other what they expect to do and if they need some help. The daily standup stimulates the collaboration and give you as a manager important information on what the most important topics are. Besides, it gives you a lot of inspiration to improve your organization.

Automatiseringsgraad tussen organisaties, een interessante vraag

Afgelopen week kreeg ik een zeer eenvoudige maar zeer interessante vraag voorgelegd. Een vraag waar mijn gedachte de afgelopen decennia al vaker stevig door geprikkeld is. Waarom zijn de verschillen in automatiseringsgraad tussen organisaties zo groot?

Geen vraag maar een gegeven

Een interessante kwestie omdat deze vraag al jarenlang in allerlei bedrijfstakken speelt. De afgelopen jaren ben ik dan ook regelmatig getriggerd met de vraag in welke mate het al dan niet verstandig is om het proces te automatiseren. Bij welke aantallen orders loont bijvoorbeeld een workflow-systeem? Lukt het wel om tussen internet providers tot goede werkafspraken te komen over bijvoorbeeld het overstapproces van de ene naar de andere provider? Jarenlang heeft het automatiseren in veel organisaties centraal gestaan om op die manier operational excellence te bereiken. Tegenwoordig is automatiseren geen vraag, maar een gegeven. De meeste organisaties hebben voor hun processen een optimum weten te vinden in de mate van automatisering, maar ook in type automatisering.

Verschillen in automatiseringsgraad: twee praktijkvoorbeelden Maar wat bepaalt nu de verschillen in automatiseringsgraad tussen organisaties? Toen de vraag gesteld werd kwamen er twee voorbeelden in me op: nummerportabiliteit en waardeoverdracht van pensioenen. Porteren is het overnemen door een telecom operator van een telefoonnummer van een andere operator. De communicatie tussen de operators is in zeer hoge mate geautomatiseerd om zo de informatie-uitwisseling betrouwbaar te kunnen laten geschieden. Het overstappen naar een ander pensioenfonds is een vergelijkbaar proces, maar is anders ingericht en in mindere mate geautomatiseerd tussen de organisaties. Belangrijk verschil is dat de aanvrager na ontvangst van een offerte nog een definitieve beslissing neemt, voordat het feitelijk wordt doorgevoerd. In beide processen neemt de nieuwe operator of pensioenfonds initiatief en is deze de coördinator over de overdracht. Welke factoren beïnvloeden de mate van automatisering in deze voorbeelden?

Drivers voor mate van automatisering

• De duur van het proces. Een portering wordt binnen enkele dagen afgewikkeld. Daarentegen duurt het proces van waardeoverdracht van pensioenen tussen de vijf en negen maanden. In het porteringsproces gaan er binnen enkele dagen meerdere berichten over een speciaal netwerk over en weer. Dit vraagt om automatisering om het proces inclusief alle controles ordentelijk te kunnen uitvoeren. Bij de waardeoverdracht van pensioenen wordt er ook informatie uitgewisseld, maar in een veel lagere frequentie.
• Het aantal transacties.
  Op de website van stichting COIN zie je dat er per jaar in Nederland zo’n 1,2 miljoen mobiele en 1,6 miljoen vaste nummers geporteerd worden. Sinds de start van het porteringsproces in 1999 zijn er 25 miljoen nummers geporteerd. Grote volumes maken business cases om te automatiseren rendabel en maken het zelfs onmogelijk om het handmatig te kunnen doen
• Het aantal verschillende partijen.
  In 2013 waren er meer dan 100 mobiele operators en 84 netwerkoperators die telefonie leverden. Ook het aantal pensioenfondsen is groot: 382 in 2013. In beide voorbeelden zijn er veel partijen betrokken en dit maakt standaardisatie van het proces noodzakelijk.
• Regelgeving vanuit de overheid.
  De mate van regulering wordt bepaald door bijvoorbeeld de hoeveelheid concurrentie, maar nog belangrijker is de consequentie voor de burger als de dienst rondom de overdracht niet goed blijkt te werken. Bij telecom kan de gebruiker niet meer bellen, maar bij pensoenen zijn de risico’s lager. Desalniettemin zijn er ook in de pensioenwet voor waardeoverdracht eisen gesteld aan de maximale doorlooptijd.

Spelen er nog meer factoren een rol?
Deze vier factoren spelen een rol in de automatiseringsgraad van de twee praktijkvoorbeelden. Herken jij nog meer belangrijke factoren?