Reflectie: Zonder adequate klantfeedback is verbeteren een lucky shot!

Veel organisaties staan onder grote druk omdat de wensen van hun klanten in razend tempo veranderen. Het is een hele uitdaging om überhaupt producten te laten voldoen aan de gestelde verwachtingen. Daarnaast worden klanten steeds kritischer over de contacten die ze met organisaties hebben, verspreid over alle typen kanalen. Daar komt ook nog bij dat als een klant eenmaal een ervaring rijker is geworden, diezelfde klant bij een volgend klantcontact tenminste weer hetzelfde kwaliteitsniveau verwacht of eigenlijk alweer meer verwacht. Zijn uw klantwensen goed in beeld?

Hieronder een vijftal reflectievragen om te zien of uw klanten inderdaad de service krijgen die zij mogen verwachten.

1. Wordt in de klantcontacten feedback gevraagd?
   In de contacten met de klant kan veel informatie gewonnen worden. Door feedback direct op te pakken kan een volgend klantcontact al verbeteren. Maar niet altijd is er een terugkoppeling ingericht. Veel bedrijven geven de klanten een feedbackformulier mee of sturen een enquête na. Eenvoudiger is in de afsluiting van het klantcontact de evaluatiedialoog aan te gaan met de klant. 
2. Zijn de huidige klantwensen goed in beeld?
   Waarschijnlijk zijn er meerdere klantgroepen te onderscheiden met verschillende wensen. Voor iedere klantgroep zijn er factoren vast te stellen die klanten als basisnorm vereisen (satisfiers). Daarnaast zullen klanten extra’s waarderen (delighters) en zijn er factoren die aanwezig moeten zijn, omdat zij anders tot grote afkeuring zullen leiden (dissatisfiers). Hiervoor is gedegen klantonderzoek voor nodig, want klantwensen verschillen per groep.
3. Wat zijn toekomstige klantwensen?
   Er is geen garantie dat huidige klanwensen ook de klantwensen van de toekomst zijn. Het is belangrijk om de trends in klantwensen te ontdekken en daarop te anticiperen. Meestal liggen er maatschappelijke trends onder de klantwensen zoals de 24-uurseconomie, keuzevrijheid, de stijging in online aankopen, etc. Het is zaak om met je klanten in gesprek te zijn over deze toekomstige klantwensen. 
4. Zijn de projecten gericht op verbetering voor klanten?
   In verbeterprojecten is het belangrijk om de juiste keuzes te maken om de verbeteringen ook daadwerkelijk voor de klant te kunnen realiseren. Idealiter worden projecten opgestart om de klantervaring te verbeteren, maar de praktijk is meestal dat de business case op meerdere belangen berust of gekoppeld is aan een introductie van nieuw portfolio of een nieuw systeem. Tijdens de projectduur is het dan ook een uitdaging om de juiste focus, namelijk op de klant, te behouden.
5. En tot slot: Ervaren uw klanten de verbeteringen?
   Als u verbeteringen heeft gerealiseerd, dan is het nog maar de vraag of uw klanten dit ook ervaren. Zeker niet alle klanten hebben de oude situatie ervaren, en bovendien is het nog maar de vraag of die klanten het zich nog herinneren. Toetst u de verbetering bij uw klanten?

Wat heeft deze reflectie opgeleverd? Hoe staan uw klanten ervoor? Mijn ervaring is dat het een enorme uitdaging is om de toekomstige klantwensen eenduidig vast te stellen en de verbeteringen daarop te richten. Dit vraagt om een framework om enerzijds adequaat de inzichten vanuit klantcontacten vast te leggen, en anderzijds om de projecten en verbeteringen gericht te houden op verbetering van de performance voor de klant. Zonder framework is de kans groot dat veel ingezette veranderingen geen effect hebben en dat het inderdaad een lucky shot is!

Lean Operational Management as a fundament of a Lean organization

Operational management is an important part of the effectiveness of each organization. Operational management is the daily management of the organizations’ operational processes. First thing to realize that's your organization has to deliver the wishes of your customers each day. The voice of the customer must be clear for everybody in the organization.

Another idea for getting closer to your customer is that you organize a customer arena, in which employees can observe the customers' dialogue debating on the current and expected service levels. The second subject is the employability and the engagement of your employees. They are the most important drivers to realize your targets. To have a good understanding with your employees, you have to coach them at least twice a month, but we advise once a week.

The last central theme is to organize a daily standup meeting. In the daily standup the employees can tell each other what they expect to do and if they need some help. The daily standup stimulates the collaboration and give you as a manager important information on what the most important topics are. Besides, it gives you a lot of inspiration to improve your organization.

Automatiseringsgraad tussen organisaties, een interessante vraag

Afgelopen week kreeg ik een zeer eenvoudige maar zeer interessante vraag voorgelegd. Een vraag waar mijn gedachte de afgelopen decennia al vaker stevig door geprikkeld is. Waarom zijn de verschillen in automatiseringsgraad tussen organisaties zo groot?

Geen vraag maar een gegeven

Een interessante kwestie omdat deze vraag al jarenlang in allerlei bedrijfstakken speelt. De afgelopen jaren ben ik dan ook regelmatig getriggerd met de vraag in welke mate het al dan niet verstandig is om het proces te automatiseren. Bij welke aantallen orders loont bijvoorbeeld een workflow-systeem? Lukt het wel om tussen internet providers tot goede werkafspraken te komen over bijvoorbeeld het overstapproces van de ene naar de andere provider? Jarenlang heeft het automatiseren in veel organisaties centraal gestaan om op die manier operational excellence te bereiken. Tegenwoordig is automatiseren geen vraag, maar een gegeven. De meeste organisaties hebben voor hun processen een optimum weten te vinden in de mate van automatisering, maar ook in type automatisering.

Verschillen in automatiseringsgraad: twee praktijkvoorbeelden Maar wat bepaalt nu de verschillen in automatiseringsgraad tussen organisaties? Toen de vraag gesteld werd kwamen er twee voorbeelden in me op: nummerportabiliteit en waardeoverdracht van pensioenen. Porteren is het overnemen door een telecom operator van een telefoonnummer van een andere operator. De communicatie tussen de operators is in zeer hoge mate geautomatiseerd om zo de informatie-uitwisseling betrouwbaar te kunnen laten geschieden. Het overstappen naar een ander pensioenfonds is een vergelijkbaar proces, maar is anders ingericht en in mindere mate geautomatiseerd tussen de organisaties. Belangrijk verschil is dat de aanvrager na ontvangst van een offerte nog een definitieve beslissing neemt, voordat het feitelijk wordt doorgevoerd. In beide processen neemt de nieuwe operator of pensioenfonds initiatief en is deze de coördinator over de overdracht. Welke factoren beïnvloeden de mate van automatisering in deze voorbeelden?

Drivers voor mate van automatisering

• De duur van het proces. Een portering wordt binnen enkele dagen afgewikkeld. Daarentegen duurt het proces van waardeoverdracht van pensioenen tussen de vijf en negen maanden. In het porteringsproces gaan er binnen enkele dagen meerdere berichten over een speciaal netwerk over en weer. Dit vraagt om automatisering om het proces inclusief alle controles ordentelijk te kunnen uitvoeren. Bij de waardeoverdracht van pensioenen wordt er ook informatie uitgewisseld, maar in een veel lagere frequentie.
• Het aantal transacties.
  Op de website van stichting COIN zie je dat er per jaar in Nederland zo’n 1,2 miljoen mobiele en 1,6 miljoen vaste nummers geporteerd worden. Sinds de start van het porteringsproces in 1999 zijn er 25 miljoen nummers geporteerd. Grote volumes maken business cases om te automatiseren rendabel en maken het zelfs onmogelijk om het handmatig te kunnen doen
• Het aantal verschillende partijen.
  In 2013 waren er meer dan 100 mobiele operators en 84 netwerkoperators die telefonie leverden. Ook het aantal pensioenfondsen is groot: 382 in 2013. In beide voorbeelden zijn er veel partijen betrokken en dit maakt standaardisatie van het proces noodzakelijk.
• Regelgeving vanuit de overheid.
  De mate van regulering wordt bepaald door bijvoorbeeld de hoeveelheid concurrentie, maar nog belangrijker is de consequentie voor de burger als de dienst rondom de overdracht niet goed blijkt te werken. Bij telecom kan de gebruiker niet meer bellen, maar bij pensoenen zijn de risico’s lager. Desalniettemin zijn er ook in de pensioenwet voor waardeoverdracht eisen gesteld aan de maximale doorlooptijd.

Spelen er nog meer factoren een rol?
Deze vier factoren spelen een rol in de automatiseringsgraad van de twee praktijkvoorbeelden. Herken jij nog meer belangrijke factoren?