Het koffie- of theezetten is een alledaags proces wat velen van ons toch zeer regelmatig uitvoeren. Iedere dag wordt er in Nederland immers zo’n 6,5 miljoen liter koffie en 3,5 miljoen liter thee gedronken.
Velen van ons zijn op zoek naar een eenduidig antwoord wanneer een proces Lean is. Het koffievoorbeeld gebruik ik vaak om antwoord op deze vraag te geven en daarmee een belangrijke essentie van Lean uit te leggen.
Koffie zetten in 75 seconden
Als ik koffiezet, dan is mijn eerste stap om het Senseo-apparaat te vullen met water en deze aan te zetten. Dan pak ik een beker en kook 30 seconden een klein beter verse melk. Tijdens het opwarmen van de melk, doe ik de koffiepad in het apparaat. Direct als de magnetron klaar is, haal ik de beker eruit en zet deze onder de Senseo. De Senseo heeft dan nog 15 seconden nodig om op te warmen, en daarna 30 seconden om de koffie te zetten. In die wachttijd pak ik een lepeltje en bijna altijd ook een koekje.
Maar er is meer…
Er is een enorme variëteit in verschillende koffiezetmethoden met name al ingegeven door de enorme diversiteit aan koffieapparaten. Daar komt ook bij dat de situatie niet altijd gelijk is. Toch geef ik hieronder een aantal Lean inzichten die relevant kunnen zijn bij het koffiezetten.
1. Voice of the customer
Startpunt van het proces is de voice of the customer: voor wie ga je koffiezetten? Is dat voor gasten, je partner of voor jezelf. De vraag is wat diegene voor soort koffie wil. Sommigen willen koffie met gemalen bonen, anderen cafeïne vrij of arm, of al dan niet met gekookte melk, suiker of zoetjes. Al deze klantwensen zijn noodzakelijk om te kennen want het vraagt een ander proces. Er gaat wel eens tijd verloren doordat suiker en melk naar tafel worden gehaald omdat dit niet direct gevraagd is. Cafeïne vrije koffiepads hadden we alleen toen mijn vrouw zwanger was, nu moeten gasten het doen met cafeïne vrije oploskoffie.
2. Proces afgestemd op volume van klantvraag
De hoeveelheid koppen is ook een belangrijk uitgangspunt. Wij hebben een klassiek koffiezetapparaat voor als er grote hoeveelheid mensen koffie gezet moet worden. De Senseo is dan verre van effectief, omdat het iedere keer water bijvoegen, koffiepads verwisselen een bottleneck vormen. Bij meer dan 4 koppen, kunnen we beter het koffieapparaat uit de kast halen, want dan lopen 12 kopen ineens door en kan vrij snel 12 extra koppen gezet worden. In de keuken ingebouwde koffiezetapparaten zijn in trek, omdat je daarmee grotere hoeveelheden in een kan kunt zetten of juist enkele koppen.
3. Kwaliteitsparameters
De kwaliteit van het eindproduct wordt in grote mate bepaald door de kwaliteit van de grondstoffen. Bij koffie zijn dit de bonen. Als je werkt met gemalen bonen dan is de herkomst en ouderdom van belang. Ook voor pads is het zeer relevant om ze zuurstof vrij te bewaren om de smaak te behouden. De hoeveelheid koffie per ml water is per Senseo-sterkte iedere keer hetzelfde, maar met klassiek koffiezetten kan hierin gevarieerd worden.
4. Juiste doelstelling
Het gaat niet altijd om sneller en de juiste kwaliteit leveren. Er kunnen ook andere doelen zijn, die juist de regels van het proces doen veranderen: intentie en doelstelling. Stel ik zie koffiezetten niet als een noodzakelijk niet waarde toevoegend proces, maar als een proces waarmee ik kan ontspannen of bijvoorbeeld een proces om samen met mijn 3-jarige dochter te doen. Dan mag het juist langer duren, dan is het juist belangrijk om de geur nog eens tot je te nemen als het Senseo-apparaat de koffie in de mok druppelt. Daar komt ook bij dat als de dochter de koffiepad erin wil doen, op de knopjes wil drukken en het lepeltje erin wil doen, dan gelden andere regels. Belangrijk is dan veiligheid voorop te stellen en juist iedere stap nauwgezet en foutloos te doen.
Een lean proces
Het gaat bij Lean dus zeker niet altijd om alleen sneller en beter, maar juist in het licht wat de klant of de eigenaar van het proces wil. In een Lean proces wordt juist deze balans gezocht door regelmatig op het proces te reflecteren.
Tot slot: Kies de balans die bij je past!
Natuurlijk is het aan een ieder om een balans te vinden hoe iemand wil koffie of thee wil zetten. Het is verstandig om een vaste routine te hebben, maar ga niet voorbij aan het uiteindelijke doel dat je wilt bereiken!
Het financiële werkveld is aan verandering onderhevig, en Lean speelt daarin een rol. Maar waarom is dat? Is het een modeverschijnsel? Lean speelt in allerlei sectoren en vakgebieden. De meeste bedrijven zijn met Lean gestart om kwaliteit te verbeteren, of om beter aan klantwensen te voldoen. Nu zien we steeds meer dat bedrijven en organisaties hun absorptievermogen of agility voor veranderingen met Lean willen vergroten.
Voice of the customer
Ook de financiële kolom van organisaties is aan verandering onderhevig. De belangrijkste drijver voor deze veranderingen is de balans tussen de voice of the customer (VoC), de voice of the business (VoB) en de voice of the employee (VoE). Waar jaren geleden de focus lag op financiële stabiliteit, ligt de focus nu veel meer op het genereren van waarde om klanten te behouden en te binden aan de organisatie. De klant is niet één en dezelfde klant, maar een gevarieerde klantgroep, waarvan de wensen continu in beweging zijn. Dat vraagt in de besturing van de organisatie niet alleen een andere focus, maar ook een andere werkwijze in controle en besluitvorming.
Impact op het werkpakket van de controllerVoor controllers betekent deze focus op waarde een andere werkwijze met andere vaardigheden.
- Zicht op waardestromen
Zicht hebben op de toegevoegde waarde van processen in de organisatie wordt steeds belangrijker. Deze moeten namelijk gemaximaliseerd worden. Bijvoorbeeld bij het opstellen van KPI’s, maar ook in maandelijkse controles en rapportages. Een call center werd bijvoorbeeld gestuurd op behandeltijden, omdat dit drijver was voor het aantal FTE’s en daarmee de kosten. Nu wordt een call center vaker gestuurd op klanttevredenheid en het verloop van personeel, omdat juist dat de kwaliteit van gesprekken in grote mate bepaalt. De controller moet in staat zijn om de toegevoegde waarde van processen (de zogenaamde waardestromen) te kennen en deze te kunnen beoordelen. Om de waardestromen te kunnen beoordelen, is interpretatievermogen nodig van data uit deze operationele processen.
- Stuurinformatie gebaseerd op operationele data in plaats van financiële data
Om de waarde te kunnen bepalen is informatie uit klantprocessen essentieel. Voor het gebruik van operationele informatie in financiële besturing, moet de informatie gevalideerd zijn en dat is geen gemakkelijke taak. Bijvoorbeeld in besluitvorming van grote projecten, waar de controllers vaak een belangrijke rol spelen, is het van belang dat de juiste afwegingen gemaakt worden. Waar jaren geleden de besluitvorming grotendeels financieel te maken was, is het nu de uitdaging om balans te vinden tussen de verschillende belangen in de organisatie. Dit vraagt om veel meer inzicht in operationele informatie, maar ook het vermogen om dit te kunnen objectiveren en te wegen.
- Van beoordeling van projecten naar richting geven in business rules en rapportagevereisten
Voorheen waren controllers vaak diegenen die het project beoordeelden op terugverdientijden, maar nu definiëren zij de vereisten om een project succesvol te laten zijn. Voor een deel zit dit in de projectscope en business case, maar een steeds groter deel bestaat uit het scherpstellen van business rules of rapportagevereisten.
- Risico’s worden eerder groter dan kleiner
Doordat er veel zaken in hoog tempo veranderen, is het bijna ondoenlijk alles te controleren. In de scope van risicoanalyses moet dus heel doelgericht gekeken worden naar de kernprocessen en daarbinnen de grootste risico’s. Oude controles kunnen in nieuwe business modellen weinig meerwaarde hebben, of nieuwe controles nodig maken. Dit vraagt om scherpte in de scope van controles.
Lean in finance: iedere maandafsluiting beter
De overgang van traditionele financiële sturing naar sturing op waarde is een grote stap. Controllers spelen hierin een belangrijke rol. De organisatie zal de nieuwe drivers moeten opnemen in dewerkwijze en daarnaast zal het vertrouwen moeten groeien in de nieuwe KPI’s die meer op waarde gericht zijn. Diverse organisaties zetten hun eerste stappen in Lean in Finance: iedere maandafsluiting beter.
